Hızlı tüketim ürünleri sektöründe faaliyet gösteren çok uluslu bir şirket.
Şirketin mali müşaviri, Genel Müdürün çok güvendiği bir kişi, “bir görüşün” deyip bizi tavsiye etmiş.
Genel Müdür terfi etmiş, şirketin İngiltere’deki merkezine gidiyor.
“Halefini seç” demişler.
Üç aday seçmiş, İnsan Kaynakları Müdürüyle birlikte kapsamlı bir değerlendirme merkezi çalışması yapmışlar ve birini seçmişler ama seçimlerinden de tam emin olamamışlar.
Genel Müdür, mali müşavire konuyu açınca, bize yönlendirmiş.
Genel Müdür, üç adayla ilgili bize yaklaşık 300 sayfa rapor gönderdi.
“Bu raporları inceleyip yorumunuzu paylaşır mısınız?” dedi.
Biz ekiple birlikte raporlara baktık ama bir sonuç çıkaramadık.
Bunu da Genel Müdürle paylaştık.
“Başka ne yapabiliriz?” diye sordu.
Kendi yöntemimizi önerdik.
“Önce sizin profilinizi çıkartırız, potansiyelinize bakarız ve “benchmark” olarak alırız.
Sonra üç adayın profilini çıkartırız, potansiyellerine bakarız ve size en çok benzeyen adayı seçeriz, eksikleri varsa kapatırız” dedik.
Genel Müdür “tamam” dedi.
İnsan Kaynakları Müdürü uzman-uygulayıcı profilinde, Genel Müdürün dilinden anlayan ve onun dilinden konuşabilen akıllı bir hanım.
Adayları bilgilendirdi ve yapacağımız çalışmayla ilgili onaylarını aldı.
Genel Müdüre ve üç adaya bizim profil analizi anketini gönderdik, doldurdular.
Sonuçları aldık.
Genel Müdür iş bitirici potansiyeli olan biri.
Üç aday uzman-uygulayıcı potansiyeli olan kişiler.
Sonuç, üç adaydan hiç biri Genel Müdürün yerini dolduramaz
Burada kısa bir ara verelim.
Dikkat: Bir kişinin potansiyelinin, pozisyona uygun olmaması kırmızı çizgidir.
Şöyle düşünün: Bir ev var. Evin temeli sağlam değil. Evin mutfağı ve banyosu ne kadar kullanışlı olursa olsun ev güvenli değildir, ev değiştirilmelidir.
Evin temeli sağlam ama mutfak ve banyo tadilat istiyor, evin değiştirilmesine gerek yoktur, sorun çözülebilir.
Ara bitti, devam ediyoruz.
Değerlendirmemizi, Genel Müdür ve İnsan Kaynakları Müdürü ile paylaştık.
İnsan Kaynakları Müdürü “Nasıl bu kadar emin konuşabiliyorsunuz?” diye sordu.
Bizde, kendi bilgi ve tecrübemiz doğrultusunda profil, potansiyel, performans, kişilik, duygu, düşünce, davranış, motivasyon, şirket kültürü, misyon, vizyon, strateji, lider, ekip, psikoloji, sosyal psikoloji, sosyoloji kavramları arasında bir tur attık.
“Başka adayınız olabilir mi?” diye sorduk.
“Biz bir kendi aramızda bir konuşalım, size geri dönüş yapalım” dediler.
Bir hafta sonra 5 kişilik bir liste paylaştılar.
Bu beş kişinin de profilini çıkardık, potansiyellerine baktık.
1 tanesinin iş bitirici, 2 tanesinin ikna edici, 2 tanesinin de uzman-uygulayıcı potansiyeli var.
İş bitirici potansiyeli olan aday, “benchmark” olarak aldığımız Genel Müdür’ün potansiyeline benziyor.
“Bu kişi potansiyel olarak halefiniz olabilir, eksikleri var ama kapatabiliriz” dedik.
Kısa bir ara daha.
Dikkat: Kişinin potansiyeli olması, o pozisyonda başarılı olacağı anlamına gelmiyor.
Potansiyel, pozisyon için gerekli bilgi, tecrübe, beceri, şirket kültürü ve üst yönetici faktörleriyle birlikte kullanılabilir, değere, sonuca dönüştürülebilir.
Bu faktörlerden biri eksikse kişi, pozisyonda başarılı olamaz.
Ara bitti, devam ediyoruz.
Adayın eğitim – gelişim ihtiyaçlarını tespit ettik.
İş bitirici aday oldukça bireysel ve pek dinlemeyen bir kişi.
Koçluk çalışması gerekli ama piyasadaki koçlar da bu adama söz geçiremez.
Bizce bu adama, Genel Müdürün koçluk veya mentorluk yapması lazım.
Genel Müdür ve İnsan Kaynakları Müdürü’yle bu durumu paylaştık.
İkisi de şaşırdı.
Yine “biz bir kendi aramızda bir konuşalım size geri dönüş yapalım” dediler.
Bir hafta sonra “Tamam, nasıl bir program yapmamızı önerirsiniz?” diye sordular.
İnformal bir program önerdik.
İş bitirici aday baskıcı özelliğiyle etrafındakileri korkutabilir, Genel Müdür bu etkisini fark etmesi için cesur-korkak oyunu oynamalı.
Hızlı hareket etmek ister ancak olası sonuçları her zaman değerlendiremeyebilir, Genel Müdür hızını kontrol etmesi için hızlı – yavaş oyunu oynamalı.
Öfkesini kontrol edemeyebilir, Genel Müdür öfke farkındalığı için kızgın-sakin oyununu oynamalı.
Ekibi haddinden fazla zorlayabilir, Genel Müdür, takım oyunu – bireysel oyunu oynamalı.
Genel Müdür ve İnsan Kaynakları Müdürü, bu programla iş bitirici adayı yeni rolüne hazırladılar.
Ev mecazına dönersek, sağlam bir temeli olan evin mutfağını ve banyosunu şık bir hale getirdiler.
Genel Müdür, gönül rahatlığıyla şirketin İngiltere’deki merkezine uçtu.
İnsan Kaynakları Müdürü, Yeni Genel Müdürle, uyumlu bir şekilde çalışıyor.
Yeni Genel Müdür, başarılarıyla ve liderliğiyle selefini aratmıyor.