Mobilya sektöründe, 2. Lig’te (İlk 2.000’deki şirketlerin olduğu lig) 1800’lü sıralarda olan, yaklaşık 500 kişinin çalıştığı bir şirket.
Şirketin avukatı, aynı zamanda Patronun sırdaşı, “Patron, siz çok başarılı bir şirketsiniz ama bir aile şirketisiniz, sizden sonra da bu müessesenin yaşaması lazım” diyerek bizi tavsiye etmiş.
Patron 60 yaşlarında, büro mobilyaları konusunda büyük bir marka yaratmış.
Görüşmemizde, şirketin kurumsallaşmasına çok önem verdiğini, kendisinden sonra da şirketin yaşamasını istediğini ve bu konuda nasıl yardımcı olabileceğimizi sordu.
Bizde, patrona kurumsallaşma sürecinde, sonuç alma potansiyeli olan yöneticilerden oluşmuş güçlü bir yönetim ekibinin çok önemli olduğunu, bunun için mevcut yöneticilerin sonuç alma potansiyelini değerlendireceğimizi, süreç içinde aynı ligde üst sıralardaki veya üst liglerdeki şirketlerden yapacağımız transferlerle, şirket içinden yapacağımız terfilerle, şirketteki sonuç alma potansiyeli olan güçlü bir yönetim ekibi oluşturacağımızı aynı zamanda bu kişilere patronun değerlerini yansıtan şirket kültürünü aşılayacağımızı, bunun için patronun kafa yapısı, değerleri, iş yapma biçimi, yönetim tarzı üzerinde baş başa çalışmamız gerektiğini paylaştık.
Böylece şirketi benimsemiş ve sahiplenmiş güçlü bir yönetim ekibiyle, kurumsallaşma sorununun çözüleceğini ve şirketin patrondan sonra da yaşayacağını söyledik.
Patronun bir oğlu ve beş kilit çalışan (Genel Müdür, Fabrika Müdürü, Mali ve İdari İşler Müdürü, Satış-Pazarlama Müdürü) var.
Sonuç alma potansiyeli sadece Patron ve Genel Müdür’de var.
Yönetim ekibi zayıf.
Şirketin sistemi, Patronun şirket 10 kişiyken kurduğu tek adam düzeni ama şirket artık 500 kişi çalıştırdığı için sıfır inisiyatif, sıfır delegasyona dayalı tek adam düzeni ihtiyaca cevap veremiyor, her şey patrona soruluyor. Böyle olunca kararlar gecikiyor, işler aksıyor, verimlilik düşüyor.
Genel Müdür Süper Lig’de (İlk 500’deki şirketlerin olduğu lig) 445. sıradaki yabancı sermayeli bir şirketten gelmiş, 40’lı yaşlarında, mühendislik eğitimi almış.
Fakat Genel Müdürün suratı asık, mutsuz, gergin, demotive.
Patron, Genel Müdürün bu halinden çok rahatsız.
Genel Müdürle konuştuk.
Kendisi daha önceki şirketinde, Genel Müdürken, büro mobilyalarını patronun şirketinden almış. Zamanla patronla ahbap olmuşlar. Genel Müdür, her şeyin belli olduğu kurumsal yabancı firmalarda çalışmak yerine, yerli bir patronla çalışıp, girişimci yönünü kullanmak böylece hem şirkete daha fazla kazandırmak hem de kendisi daha fazla kazanmak istiyormuş. Patrona bu niyetini söyleyince Patron “bizim şirkete gel, ortak ol, sana hisse verelim, işi büyütelim, şirketi önce Avrupa çapında sonrada dünya çapında bir şirket haline getirelim” demiş.
Genel Müdür, bunun üzerine şirketinden istifa etmiş ve bu firmaya başlamış. Şirkete, daha önce çalıştığı şirketteki gibi bir sistem kurmak için bir yol haritası çıkarmış. Patrona sunmuş, patronda onaylamış ama hiç bir ilerleme olmamış.
“Bana verilen hiçbir söz tutulmadı. Patron, beni ortak olarak değil çalışanı gibi görüyor. Şirkette, sözde ortağım ama hisse devri yapılmadı, yetkim yok, bütçem yok, ekibim yok. Burada çalıştığım zaman benim kaderim diğer çalışanlar gibi patronun iki dudağı arasında. Daha önceki şirketimde, ben oraya işe başlamadan önce İngiltere’deki yöneticilerle sözleşme imzaladık ve her şeyi o sözleşmeye uygun biçimde yürüttük. Şirketin tüm yetkisi bendeydi. Bütçem, yaptığım satın alma, işe adam alma, ekip kurma yetkim burayla kıyaslanamaz. Onlarda çok iyi bir sistem, kurallar, raporlar vardı. Taraflar bu sisteme, kurallara, raporlara göre çalışıyordu. Plan yapıyorduk, planlarımız onaylanıyordu, sonra da aldığımız sonuçları raporluyorduk, müşteri kaybedip kaybetmediğimize, yeni müşteri kazanıp kazanmadığımıza, ciroya ve kâra bakıyorlardı, iki üç ayda bir Londra’ya gidiyorduk, planların ve raporların üstünden geçiyorduk. Ne kadar güzeldi. Burada kendimi Genel Müdür gibi değil sekreter gibi hissediyorum. Kelle avcılarıyla görüştüm, eski şirketim gibi bir şirkette bana iş bulun dedim, onlardan haber bekliyorum, gelir gelmez de buradan ayrılacağım” dedi.
Bizde durumu anladığımızı, acele etmemesini, patronla konuşursak belki kendisine yardımcı olabileceğimizi ve gerçekten burada bir başarı hikayesi yazabileceğimizi söyledik.
Konuyu Patronla görüştük.
Patron, “Genel Müdürü ilk tanıdığında çok etkilendiğini, kendisinin büyük şirketlerle bağlantısı olduğunu düşündüğü için bir ortaklık teklifi yaptığını ama geldiğinden beri hiçbir iş bağlayamadığını ve kendisini hayal kırıklığına uğrattığını” söyledi.
Bize göre, şirketin kurumsallaşma sürecinde bu Genel Müdüre ihtiyacı vardı ama iş bitmişti.
“Geri döndürebilir miyiz acaba?” diyerek Patron ve Genel Müdürle birlikte bir yemek yedik ama hiçbir faydası olmadı.
Genel Müdür, Süper Lig’ten başka bir firmadan iş teklifi alınca şirketten ayrıldı ve eski mutlu günlerine geri döndü.
Biz Patron ve oğluyla, aile şirketini kurumsallaştırma, güçlü bir yönetim ekibi oluşturma, sonuç alma potansiyeli yüksek yöneticileri şirkete kazandırma ve şirket kültürünü aşılama, kafa yapısı ve iş yapma biçimi, yönetim tarzı konularında çalışmaya devam ediyoruz.