Enerji sektöründe büyük firmalardan birinin Genel Müdürü Linkedin’den mesaj göndermiş:
“Gizlilik anlaşmanız varsa, imzalayın gönderin.”
İmzaladık, gönderdik.
Linkedin’den bizi takip ediyor.
30 kişilik yönetim ekibi var.
Bu yönetim ekibinde, kimlerin iş bitirici gücü olduğunu öğrenmek istiyor ve bir şartı var: İnsan kaynakları müdürünün haberi olmayacak.
“Tamam” dedik.
Fiyat sormadı, faturayı gönderin dedi.
Faturayı gönderdik, yarım saat sonra ödendi.
Organizasyon şeması, görev tanımları, isim, pozisyon, beklenti ve email listesi geldi.
Genel Müdür, çalışmaya katılacak kişileri email ile bilgilendirdi, insan kaynaklarının bu çalışmayı yaptığımızdan haberi olmayacak notuyla birlikte.
Bizde listedeki kişilere, email ile değerlendirme daveti ve online kişilik envanteri anketi gönderdik.
30 kişi, iki günde anketlerini doldurdu.
Üç günde raporu hazırladık.
Bir hafta sonra sonuçları Genel Müdür’e sunduk.
Genel Müdür, tek bir sayfada, 30 kişinin iş bitiricilik seviyesini görünce çok memnun oldu.
“İşte aradığım buydu” dedi.
Ekiple ve yöneticilerle ilgili sorular sordu, kişilik envanteri sonuçlarına göre hepsini cevapladık.
Ekipte 2 kişi iş bitirici güç, 2 kişi ikna edici güç, 26 kişi uzman-uygulayıcı güçtü.
Genel Müdür inisiyatif alan ve yarışçı bir ekip istiyordu ama ekip, rutin ve kontrol ekibiydi.
İş bitiricilik seviyesi düşüktü.
Genel Müdür, ekibindeki bazı kişilerle ilgili beklentilerinin yüksek olduğunu gördü.
Ekipteki kişileri davranışlarının arkasında yatan saikleri anladı.
Ekipte yaşadığı sorunların nedenlerini gördü.
“Şahane bir çalışma yapmışsınız, bizim ekipte gördüğümüz ama ifade edemediğimiz noktalar vardı, şimdi her şey yerli yerine oturdu” dedi.
Müşterimiz işimizi beğendiği için ve böyle değerli bir geri bildirim verdiği için çok mutlu olduk.
Merak ettiğimiz bir soru vardı, onu sorduk.
“İnsan kaynakları müdürünüz, bu camiada bilinen biri.
Linkedin’den kendisini takip ediyoruz.
Alanında iyi bir uzman.
Böyle bir kişilik envanteri çalışmasını O’na da yaptırabilirdiniz.
Neden bize yaptırdınız?” diye sordum.
Genel Müdür güldü.
“İnsan Kaynakları Müdürümüz, dediğiniz gibi iyi bir uzman, bu konuyla ilgili çok çalıştı, çok para harcadı, raporlar hazırladı.
Her kişiyle ilgili 50 sayfa rapor, ekiple ilgili 1500 sayfa rapor var.
İşi gücü bıraktık, raporları okuyup anlamak için saatlerce çalıştık, eğitim aldık, danışman tuttuk.
Ama kafamızda oturmadı.
Ayrıca sonuçlar konusunda da bazı şüphelerim var.
Bir de bu bizim işimiz değil ki, niye bu kadar zaman harcayalım?
Hizmet alımı yapalım, bir çözüm ortağı bulalım, işimize bakalım diye düşündüm.
Linkedin’den postlarınızı okuyunca, bir deneyelim dedim” dedi.
“Peki, ekip şimdi kafanızda oturdu mu, kafanızda bir şüphe kaldı mı?” diye sorduk.
Genel Müdür “hayır, kalmadı, her şey yerli yerine oturdu” dedi.
Teşekkür ettik.
Genel Müdür, bir süre sonra insan kaynakları müdürünü işten çıkardı.
Yerine yeni bir insan kaynakları müdürü de almadı.
Bizim bu vakadan çıkardığımız ders, insan kaynakları müdürleri, Genel Müdürlerin dilinden konuşabilmelidir.
Pek çok insan kaynakları müdürü, uzman dilini konuşabildiği için Genel Müdürün sonuç dilini anlamıyor ve hatta bazıları Genel Müdüre uzman dilini öğretmeye çalışıyor. Bu yanlıştır ve şirket için zarar demektir.
Bunun yerine insan kaynakları müdürleri, Genel Müdürlerin sonuç dilini öğrenmeye çalışmalı ve uzmanlığını Genel Müdüre sonuç dilinde, yardımcı olma yönünde kullanmalıdır.