İki girişimci ortağın kurduğu ambalaj makineleri ithalatı ve servisi veren bir şirket.
Patronlar, iki ortak, üniversite yıllarından eski arkadaşlar.
Mali müşavirleri onlardan yaşça büyük ve saygı duydukları bir kişi, Patronlara, “size yol gösterecek başka biri lazım” diyerek bizimle çalışmalarını tavsiye etmiş.
İki ortak yapışık ikizler gibiler.
Şirketi birlikte yönetiyorlar ama iki ortakta fiilen satışa odaklı ve satış temsilcisi gibi çalışıyorlar.
130 kişilik ekipleri var.
Yönetim ekibinde 15 kişi var, iş bitirici güç 2 patronda, 13 yönetici uygulayıcı.
Satış ekibinde 15 kişi var, ikna edici güç 3 kişide, 12 kişi uygulayıcı.
Teknik ekipte 90 kişi var, uzmanlık gücü 5 kişide, iş bitirici güç 4 kişide, ikna edici güç 6 kişide, 75 kişi uygulayıcı.
Mali ve idari işler ekibinde 10 kişi var, 1 kişide uzmanlık gücü, 1 kişide ikna edici güç, 1 kişide iş bitirici güç var, 7 kişi uygulayıcı.
Yol haritamız, iş bitirici bir yönetim ekibi, ikna edici bir satış ekibi, uzman bir teknik, mali ve idari işler ekibi oluşturmak.
Bunun için yönetim ekibinde iş bitirici kişilerin, satış ekibinde ikna edici kişilerin sayısını arttırmak ve böylece ekibi güçlendirmek.
Öncelikle teknik, mali ve idari işler ekiplerindeki 5 iş bitirici kişiden 3’ü yönetim ekibine terfi ettirilmeli, 7 ikna edici kişiden 5’i satış-pazarlama ekibinde görevlendirilmeli.
Sonra da sektörün önde gelen firmalarından yönetim ve satış-pazarlama ekibine transferler yapmayı planlıyoruz.
İki ortakta, iş bitirici oldukları için aralarında iş birliği ve sinerji var ama zaman zaman da çatışmalar var.
Ortaklardan biri “mevcut işin sınırlarına geldiklerini ve başka işler yaparak daha fazla para kazanabileceklerini” söylüyor.
Diğer ortak ise “yeni işin riskli olacağını, mevcut işi oturttuklarını ve bunun için çok uğraştıklarını, şimdi ithal ettikleri makineleri belli bir sermaye birikimine ulaştıklarında Türkiye’de üretebileceklerini ve bütün dünyaya satabileceklerini” söylüyor.
İş bitirici kişiler, eğer ortak bir hedef ve roller üzerinde anlaşma yapmazlarsa birbirlerini yemeye çalışabilirler.
Onun için bu konuda çok dikkatliyiz, işi büyütme bağlamında ortak bir hedef ve farklı rollere (satış ve operasyon rolleri) odaklanmayı planladık.
Bu yol haritası üstünde giderken, satıştan sorumlu ortak, operasyondan sorumlu ortağı bir müşteriyle yaşanan makine kurulum sorunundan dolayı eleştirdi.
Makine, söz verilen zamanda kurulamamış, müşteri bu duruma çok sinirlenmiş ve tazminat davası açmıştı.
Bunun sebebi de teknik ekibin yetersizliği ve yapılmayacak hataları yapmasıymış.
Bunun üzerine, operasyondan sorumlu ortakta satıştan sorumlu ortağı başka bir müşteriyle yaşanan tahsilat sorunu nedeniyle eleştirmeye başladı.
Satıştan sorumlu ortak, acele etmiş, müşteriyi yeterince sorup soruşturmadan makineyi vermişti.
Avukat devreye girmiş ve iş mahkemelik olmuştu.
Görüşmelerimizde, “olanlardan dersimizi çıkarttık artık önümüze bakalım” dememize rağmen, tartışmaların şiddeti arttı.
Artık güvenoyu zamanı gelmişti.
Ortaklara “birlikte devam etmek istiyor musunuz?” diye sordum.
Satıştan sorumlu ortak hemen “hayır” dedi, operasyondan sorumlu ortak şaşırdı “ben devam etmek istiyorum” dedi ama gücenmişti.
İki hafta düşünelim yeniden konuşalım dedik.
Bu sefer satıştan sorumlu ortak “ben fikrimi değiştirdim, ortaklığa devam etmek istiyorum” dedi ama operasyondan sorumlu ortak çok kararlı bir biçimde “hayır” dedi,
Satıştan sorumlu ortak operasyondan sorumlu ortağı ikna etmek için çok uğraştı ama iş işten geçmişti.
Ortaklık bitti.
Operasyondan sorumlu ortak, satıştan sorumlu ortağın payını ödedi ve işi devam ettiriyor.
Ama satış konusunda oldukça zorlanıyor.
Satıştan sorumlu ortak kendisine yeni bir iş kurdu.
O da yeni işi oturtma konusunda epey zorlanıyor.