Aynı başlıklı makalemize gelen yorumlar ve sorular üzerine, Türkiye’nin en iyi Satış ve Bayi Yönetimi Danışmanı FARUK ŞENER “konuyu daha açık ve anlaşılır bir şekilde ortaya koymalısın” deyince bu makaleyi yazdım.
Bizim teşhisimize göre Türkiye’deki şirketlerin en önemli yapısal sorunu verim ve katma değer düşüklüğüdür.
Bu sorunun nedeni, şirketlerin iyi yönetilememesidir.
20 yılı aşkın, farklı sektörlerdeki 200’den fazla irili ufaklı şirketlerle sürdürdüğümüz çalışmalara göre bunun kök nedeni patronun kafa yapısıdır, göstergesi de, yönetim ekiplerinde iş bitirici, ikna edici ve sorun çözücü yöneticilerin az veya bazen hiç olmaması buna karşılık uzman ve uygulayıcı yöneticilerin haddinden fazla olmasıdır.
Türkiye’deki 100.000 şirketin 99.000’inin patron şirketi olması yönetim ekiplerinin bu şekilde kurulmasının kök nedeni olabilir.
Çünkü patronun tek karar verici olduğu şirketlerde, organizasyon ne kadar büyük olursa olsun, yönetim ekibi, patronun talimatlarını yerine getirmeye çalışır.
Şirketin stratejik işlerini değil sadece günlük işlerini yürütür.
Patron söylemeden hiçbir şey yapılmaz.
Kağıt üstünde herkesin yetki ve sorumluluğu tanımlıdır ama pratikte kimsenin yetkisi yoktur.
Kriz durumunda inisiyatif alacak kimse yoktur.
Patronun motivasyon durumu, yönetim ekibinin ve şirketin motivasyon durumunu da belirler.
Şirket kağıt üstünde bir tüzel kişilik olmasına rağmen pratikte tek kişidir.
Teşbih yerindeyse, patron hapşırsa, şirket hasta olur.
Böyle olunca da şirketlerin verimleri azalır ve topluma kattıkları değer düşer.
Oysa şirket hem topluma bir fayda sunmak hem de ticari kazanç sağlamak için kurulmuş bir yapıdır.
Diyelim şirkette 100 kişi çalışıyor.
Bu aileleriyle birlikte 500 kişilik bir topluluğun yaşamını sürdürmesini sağlamak demektir.
Çalışanlarıyla, tedarikçileriyle ve müşterileriyle topluma bir değer üretmek demektir.
Şirkette çalışan bu 100 kişi aynı zamanda 100 kafa demektir.
Bu 100 kafayı verimli bir şekilde sevk ve idare etmek böylece hem topluma daha fazla değer üretmek hem de şirketin ciro ve kâr hedeflerini yükseltmek patronun ve yönetim ekibinin görevi ve sorumluluğudur.
Peki çözüm ne?
Bunun için, Türk şirketlerinin yönetim ekiplerindeki yönetici tiplerini ve patronların bu tiplere bakışını, şirkete katkılarını ve uzun vadede ne olabileceğini kısaca gözden geçirdikten sonra çözümü yazımızın sonunda paylaşalım.
Uygulayıcı yöneticiler
Türk patronlarının en sevdiği ve yönetim ekiplerinde en çok olan yönetici tipidir.
Bu yöneticilerin en önemli özelliği, “karar vermeme” konusundaki kararlılıklarıdır.
Dikkatli ve detaycı bir şekilde, kendilerine verilen işi yaparlar.
Risk almazlar.
Çatışmadan hoşlanmazlar.
Sonunu görmedikleri işe girmezler.
Her zaman kendilerini garantiye alırlar.
Sorumluluk almazlar, topu taça atarlar.
İşlerini yaparken teknolojiyi kullanmayı severler.
Yüksek standartlar koyarlar.
Patronlar, bu yöneticilerin sadakatlerine hayran olurlar.
Bu nedenle onları hiç düşünmeden Genel Müdür veya CEO olarak atayabilirler.
Yönetim ekiplerinde, bu yöneticilerin fazlalığında şirketler eskide kalır, değişen şartları anlamakta zorluk çeker, yeniyi kabul etmez, krizle başa çıkma, yönetim, motivasyon ve delegasyon konusunda zorluk yaşarlar.
Bu yöneticiler için iş güvencesi, zamanında yatan maaş, şirket arabası, lojman, sağlık sigortası ve ek sosyal haklar önemlidir.
Bu yöneticiler, patronların kolay yönettiği yöneticilerdir.
Patronlar, uzun vadede bu yöneticilerle bir sorun yaşamaz ama ilerleme de sağlayamaz.
Uzman yöneticiler
Türk patronlarının en sevdiği ve yönetim ekiplerinde en çok olan ikinci yönetici tipidir.
Bu yöneticiler uzmanlık odaklıdırlar ve kendilerini uzmanlık alanına adamışlardır.
Yönteme, metoda, sisteme önem verirler.
Diplomaları ve sertifikaları uzmanlıklarını tescil eder.
Uzmanlıklarını ilerletmek için yeni eğitimlere katılırlar.
Başladıkları işi kuralına uygun olarak bitirirler.
Başarısını kanıtlamış bir metodu bilirler ve hep onu kullanırlar.
Bildikleri kurallara göre, işin dağılan uçlarını toparlar ve birleştirirler.
Patronlar, bu yöneticilerin bilgilerine, uzmanlığına, diplomalarına, sertifikalarına hayran olur ve onları çalıştırdıkları için kendileriyle gurur duyarlar.
Onları, başarılı olup olamayacaklarını düşünmeden, yeni mezun acemi insan kaynakları uzmanının bile yapmayacağı hatayı yaparak “hale etkisi” altında Genel Müdür veya CEO olarak atayabilirler.
Bu yöneticiler o kadar çok “sistem” kelimesini kullanırlar ki bir süre sonra şirkette sistem kelimesi anlamını yitirir ve “eleştiri, hata bulma, yanlış arama” anlamını taşımaya başlar.
Yönetim ekiplerinde, bu yöneticilerin fazlalığında şirketler maalesef beklenildiği gibi sistem kuramazlar ama “eleştiri, hata bulma, yanlış arama” söylemi nedeniyle, 100 kafa canlılığını ve dinamizmini kaybeder, yönetim, delegasyon ve motivasyon konusunda zorluk yaşarlar.
Bu yöneticiler, iş garantisi, düzenli maaş, araba, lojman, sağlık sigortası ve ek sosyal haklar isterler.
Bu yöneticilerde, patronların kolay yönettiği yöneticilerdir.
Patronlar, uygulayıcı yöneticilerle olduğu gibi uzman yöneticilerle de uzun vadede bir sorun yaşamaz ama onlarla da ilerleme de sağlayamaz.
İş bitirici yöneticiler
Patronların başlarda sevdiği sonradan da sevmediği yöneticilerdir.
Sonuç odaklıdırlar.
Belirsizlik ve kriz durumlarında inisiyatif alırlar.
Ekip üyelerine sevimsiz gelecek kararları verebilirler.
Talepkârdırlar.
Sürekli soru sorarlar.
Tartışma çıkartmaktan çekinmezler.
Kötü görünmek pek umurlarında değildir.
Türk patronlar, iş bitirici yöneticileri başlarda inisiyatif aldıkları ve işi sonuçlandırdıkları için severler zaman içinde kendilerine rakip olarak görmeye başlarlar ve onları dışlarlar.
Ya da bu yöneticiler zaman içinde patronla güç çatışmasına girerler, bazen kazanırlar bazen de kaybederler.
Patronlar için iş bitirici yöneticiler, lig atlamaları için çok önemlidir.
Ama bu yöneticilere liderlik yapmakta zordur.
Bu yöneticilerin azlığında şirketler ciro ve kâr hedeflerini tutturamazlar.
Çokluğunda da güç çatışması, hizipleşme, entrika kaçınılmazdır.
Bize göre patronlar bu tip yöneticileri uzun vadede şirkette tutmak istiyorlarsa, hisse vermeli, ortak yapmalı, rekabet etmesine izin vermeli, kendi işlerinin patronu olmaya teşvik etmeli, şirketin işlerinin bir kısmını onlara yaptırıp veya bayilik verip kendi şirketlerini kurmalarına yardımcı olmalıdır.
Böylece uzun vadeli bir kazan-kazan ilişkisi kurulabilir.
İkna edici yöneticiler
Bu yöneticilerde, patronların başlarda sevdiği sonradan sevmediği yöneticilerdir.
İnsan odaklıdırlar.
İlişkileri kuvvetlidir.
Çeşitli statülerdeki insanlarla iletişim halindedirler.
Kavramsal konuları hızla anlayabilirler.
Konuştukları kişileri fikirlerinin doğruluğuna ikna ederler.
Türkiye’deki iş kültüründe konuşan değil susan yönetici daha makbul olduğu için bu yöneticiler, şirketlerde “geveze”, “gözü, kaşı oynuyor” diyerek değersizleştirilir ve pek barındırılmaz.
Bu yöneticilerin azlığında, şirketler, piyasada olup bitenlerden haberdar olma, nitelikli insanlara ulaşma ve şirkete kazandırma, iletişim eksikliği ve takımda motivasyon düşüklüğü konularında sorunlar yaşarlar.
Patronlar için ikna edici yöneticilere liderlik yapmak zordur.
Çünkü bu yöneticilerin duygusallık seviyeleri yüksek olduğu için tutarsız davranabilirler ve istekleri fazladır.
Eğer sevildiklerini hissetmezlerse küserler ve çevrelerindeki insanları da olumsuz yönde etkilerler.
Patronlar bu yöneticilere özel ilgi göstermeli, maaş ve prim konusunda cömert olmalı, motivasyonlarını yüksek tutmalıdır.
Böylece uzun vadeli bir ilişki yürütülebilir.
Sorun çözücü yöneticiler
Türk patronlarının, kendileri gibi gördükleri için sevdikleri yöneticilerdir.
Uzmanlık ve sorun çözme odaklıdırlar.
Kendi alanlarındaki zorlu sorunlara, yaratıcı çözümler geliştirirler.
İnisiyatif alabilirler.
Bağımsız hareket etmek ve yetki isterler.
Zorlu, çetin işlerin adamıdırlar.
Bu yöneticilerin azlığında şirketler üretim, operasyon, satış – pazarlama, teknik, mali ve idari işler sorunlarını çözme, ürün ve hizmet geliştirme, arge, ürge, kalite, inovasyon konularında güçlük yaşarlar.
Bu yöneticiler, çözdükleri sorunun karşılığını maaş, prim, terfi, araba, ev gibi ödüllerle almak isterler.
Patronlar bu yöneticileri yönetme konusunda zorluk çekerler.
Çünkü bu kişiler çabuk sıkılırlar ve yaptıkları işi bir daha yapmak istemezler.
İş rutine dönerse, bu sorun çözücü yöneticiler, sorun çıkartıcı yöneticilere dönüşürler.
Patronlar bu yöneticileri sürekli yeni ve zorlu projeler vermeli ve sonuçları ödüllendirmelidir.
Böylece uzun vadeli bir ilişki yürütülebilir.
Çözüm
Türkiye’deki şirketlerin en önemli yapısal sorununun verim ve katma değer düşüklüğü olduğu teşhisimizi bunun kök nedeninin patronun kafa yapısı ve işaretinin de yönetim ekiplerindeki iş bitirici, ikna edici ve sorun çözücü yöneticilerin azlığı, uzman ve uygulayıcı yöneticilerin fazlalığı olduğunu yazımızın başında vurgulamıştık.
Bu önemli sorunun çözümü, patronların kafa yapısı üzerinde çalışmasından, yönetim ekiplerinde iş bitirici, ikna edici ve sorun çözücü yöneticilerin sayısını arttırmasından ve bu yöneticilere etkin bir şekilde liderlik yapmayı öğrenmesinden geçmektedir.
Böylece şirketler daha verimli olabilir ve topluma sundukları katma değeri yükseltebilirler.